医联体的困境:联而不动、动而乏力

时间:2019-10-01 来源:www.gltzj.com

3年前,医学协会如火如荼。从某种意义上讲,它是指上级医院和下级医院之间的联盟。但是,院长们知道签署的医院数量更多,并且成立的医疗协会也更大。确诊的患者较多。 818年8月8日,国家卫生委员会发布《关于进一步做好分级诊疗制度建设有关重点工作的通知》指出,各级卫生行政部门应当遵循“规划发展,产业监督,部门一揽子,预防和控制以及区,县,县,市,自治区,直辖市”的原则。服务区根据医疗资源的分布分为多个网格,每个网格负责一个医疗组或一个医疗社区。

实际上,“占领”计划已经超过了近年来的热门时期。签署后,医学协会的作用不强。一方面,基层医院的医疗资源正在枯竭。另一方面,上级医院无意运送资源。这个问题恰好发生在医疗资源不平衡的贫困地区。

加强基层和分级诊治是医学协会需要克服的最大问题。对接医院时,我觉得最大的问题不是业务谈判,而是着陆后的医疗晋升热情。

*本文基于八点新闻,全文3012单词阅读时间为8分钟:

今天,我们的核心回答了以下四个问题:

01什么是工会?

02两种模式存在什么问题?

03医院的虹吸现象,社区医院成为患者的“抽水机”

04激励机制增强了项目的积极性

什么是医学协会?

医学联合会”是指通过资源整合将某个地区的不同类型和级别的医疗机构结合在一起的情况。中国的大多数医学协会由三级医院领导,三级医院由多个城市组成。疗养院和社区卫生服务中心形成了“ 1 + X”医疗模型:

基于资产的紧凑型联盟。该医疗小组以第一人民医院为中心,由第二人民医院和第四人民医院组成的小组具有两级法人制度。集团总裁是集团的法定代表人,医院院长是二级法定代表人。

使用技术作为链接的另一种松散的医学联盟。医疗组成员之间不涉及资产所有权的更改。但是,将在财团内部建立一个信息平台,以共享患者的诊断和检查信息。同时,专家们通过远程医疗咨询平台定期前往联合单位检查病房并参观诊所,以提高成员的技术水平。

医院团体形式的初衷是扮演大型医院的角色,以推动社区发展。 2013年,卫生部部长陈浩在全国卫生工作会议上提出“通过医疗服务财团的形式探索医院和社区的融合,县乡镇的融合,并改善基础设施的便利性和基本服务医疗和健康服务。和性。”

2015 年9月,国务院办公厅下发《关于推进分级诊疗制度建设的指导意见》明确,以提升基层医疗卫生服务能力为导向,以业务、技术、管理、资产等为纽带,探索建立包括医疗联合体、对口支援在内的多种分工协作模式。

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随后,更多城市展开医联体试点。国务院办公厅印发的《深化医药卫生体制改2017年重点工作任务》指出,2017年6月底前,综合医改试点省份的每个地市及分级诊疗试点城市,至少建成1个有明显成效的医疗联合体。国务院办公厅印发的《关于推进医疗联合体建设和发展的指导意见》明确提出,“到2020年,所有二级公立医院和政府办基层医疗卫生机构要全部参与医联体。”

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两大模式下的问题所在

具体在实践中,松散型的机构联盟在各地更为多见,这主要是因为紧密型的一体化医联体实际很难成型。

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区县政府的管理权限被架空,但二级和基层医院的财政补贴仍由区县政府提供。这些部门之间的利益纠葛,导致医联体管理上的不顺。

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而松散型的医疗机构往往有名无实,最大的原因是机构之间缺乏制衡和协作。不愿向下输出优质资源,同时还想从下面虹吸患者;对于基层机构而言,既渴望三级医院的优质资源,又担心患者被“撬走”。

此外,松散型医联体更容易受到医保总额的限制。医疗机构的医保总额指标是按上一年度实际发生额测算的,组成联盟后,常见病患者“下沉”和康复期病人下转诊后,下级医院医保总量极有可能费用超支,这会让基层没有动起来的积极性。

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除了医保外,“医联体”建设还面临绩效考核、结算平台等多个机制环节的制约。

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医院绩效管理从科室核算开始,但工会所做的工作已经超出了原有的考核体系。

上层医院的虹吸现象

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国家推行医联体的初衷是促进医疗资源共享、医生上下流动、患者双向转诊,提高基层的服务水平,从而改变“一有病就往大医院跑”的局面。

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那么,试行后的成效如何?

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成都市医改办的数据显示,2016年,成都基层医疗卫生机构门诊量的增速为13.9%。此外,福建厦门市的医改数据显示,实行医联体后,糖尿病人在基层的就诊率从40.7%上升到78.1%,高血压病人从72.6%提高到95.7%,并带动其他相关疾病或并发症患者下沉基层。

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但纵观全国数据,大医院的虹吸现象仍存在。国家卫健委统计信息中心数据显示,2018年1~9月,全国医疗卫生机构总诊疗人次达61.4亿,同比提高3.1%。医院(包括三级二级)26.3亿人次,同比提高5.1%。基层医疗卫生机构32.8亿人次,同比提高1.5%。基层的增幅远小于医院的增幅。

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基层医生水平弱、医疗设备落后——这一根源性问题,并没有因为医联体的资源下沉而得到解决。《2018中国基层医疗产业白皮书》指出,基层医生中,研究生学历医师只有1.6%,大部分都是中专或大专学历。有学者调查北京某医联体发现,受基层医疗水平影响,患者愿意转向三级医院的占26.2%,而愿意转向基层的仅2.8%。

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医联体建立的协作关系在一定程度上为三级医疗机构提供了信息渠道,这让三级医疗机构更容易发现二级机构的优秀医生,并将他们“挖”至三级医疗机构。医联体最大的问题是下转上多,上转下少。

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虹吸现象医保杠杆,激励机制是核心

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行政强推的医联体,缺乏利益纽带,很容易实存名亡。只有激励机制做到位,医联体才能破局。

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以深圳罗湖为例。2015年8月,深圳罗湖集团医院实行供给侧改革,联合5家二级区属医疗机构和23家社康中心,成立一体化紧密型的医联体。医院去行政化,成立理事会、监事会,建立一个唯一法人的医院集团。

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罗湖区有两大激励措施:

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一是建立医保费用总额管理制度,将医保资金打包给医院集团。这些资金会按平均年增长率增加。比如,2015年,罗湖区中心医院医保总额为1亿元,医保基金总额按10%增长,2016年应为1.1亿元。如果,2016年的实际医保支出只有0.9亿元,那么,结余的2000万元的医保经费由集团留用。为了抑制医生和医疗机构的短期行为,原则上医保总额基数三年调整一次。

二是政府对罗湖集团医院财力的补偿到位。以2017年为例,政府按每门诊诊疗人次补贴医院30元,补贴社康中心40元,还对社康中心的家庭病床每日补贴84元,从而引导病人下沉社区。

所以做好医联体,以下三步走:

一是解决大医院“舍得放”的问题,实现患者分流

二是做好基层医疗机构软硬件基础建设,提升基层社区整体医疗水平,确保“接得住”。

三是解决好医保等政策配套服务问题。总而言之,医联体不是简单地联合在一起,要确保医保政策落实到位,并出台相关人、财、物配套政策。最终应发展为健康联合体。

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